Le numéro 224 de la collection « Connaissance de l’emploi » (juillet 2026), publié en ligne par le CEET du Cnam, analyse, à partir d’une démarche combinant méthodes qualitative et quantitative, les effets des principes et outils gestionnaires issus du secteur privé sur les établissements chargés de l’accueil et de l’accompagnement des populations relevant de l’aide et de l’action sociales. L’étude porte spécifiquement sur les directrices et directeurs de ces établissements et distingue trois générations confrontées à la montée en puissance du new public management (NPM) et des normes de performance et d’évaluation.
La première génération regroupe les « directeurs de plein exercice », les plus anciens dans la fonction, qui n’ont pas été formés initialement aux logiques gestionnaires ni aux outils de performance. Ils ne s’y opposent pas et les ont intégrés progressivement au cours de leur socialisation professionnelle, souvent à travers des fonctions d’encadrement antérieures. Placés en situation de « faire avec » ces nouvelles règles, ils les adaptent et acceptent de « jouer le jeu » en connaissance de cause, en conservant une certaine marge de manœuvre.
La deuxième génération correspond aux directrices et directeurs ayant pris leurs fonctions au début des années 2010, au moment de l’introduction systématique des outils gestionnaires dans les organisations sociales. Ils se perçoivent comme des sous-traitants chargés d’appliquer des directives sur lesquelles ils n’ont pas, ou très peu, de prise. Ils contestent le NPM, estimant que l’injonction gestionnaire les contraint, faute de temps, à délaisser les tâches jugées centrales pour les métiers de l’action sociale. Ce groupe est celui qui déclare le plus de formes de souffrance au travail, ce qui constitue un enjeu important en termes de conditions de travail et de soutenabilité des fonctions de direction dans le secteur social.
La troisième génération rassemble des directrices et directeurs « animateurs et gestionnaires », formés dès leur formation initiale aux outils et au vocabulaire du NPM. Ils accèdent aux fonctions d’encadrement puis de direction à un moment où les règles gestionnaires sont devenues la norme et ne sont plus véritablement discutées. Leur rôle consiste principalement à mettre en œuvre et à défendre cette norme gestionnaire, sans imaginer d’alternatives. Alors même qu’ils et elles aspirent à occuper des postes de pouvoir, ces responsables sont cantonnés à l’animation et à la gestion des outils et techniques issus des réformes de l’État.
L’analyse met en évidence un double mouvement : d’une part, la diffusion de la norme gestionnaire dans le secteur social contribue à vider progressivement de leur substance les fonctions de direction, en déplaçant le pouvoir de décision stratégique vers les instances déconcentrées de l’État ; d’autre part, l’accélération de la féminisation de ces postes de direction s’accompagne d’une réduction de leur capacité réelle d’influence sur les orientations des établissements. L’étude souligne ainsi un enjeu de gouvernance et de répartition du pouvoir dans l’action sociale, avec des implications potentielles en termes de pilotage des politiques sociales, de qualité de l’accompagnement des publics et de conditions de travail des encadrants. (contenu résumé en français par l’IA)Lire la Suite